Une offre intégralement personnalisée
Notre méthodologie comprend des audits approfondis (dont glissements de tâches ASH/AS), conseils, formations et accompagnement de vos équipes ASH et Cuisine. Et renforcement si besoin de la qualité et de la maîtrise des prestations tout en répondant aux exigences d’hygiène, de service et de confort pour vos patients, de manière personnalisée : méthodes, cadences, fréquences, tâches, etc.
Nos services
L’AUDIT DE PERFORMANCE HOTELIERE: 8 à 12 semaines
Collecte
Données de l’activité
Les surfaces
Le cahier des charges
les coûts existants
Les effectifs
Visite
Visite des locaux
Echange sur la prestation
Validation
Ajuster du nouveau cahier des charges
Revalidation des données collectées
Restitution
L’optimisation potentielle
Analyse financière du changement
Notre approche
L’OFFRE DE PERFORMANCE HOTELIERE : 3 à 30 mois
Préparation
Réorganisation des prestations
Mise à disposition d’outils mutualisés / personnalisés,
Déploiement
Formation
Théorique, en groupe
Pratique, sur le poste de travail
Accompagnement
Mise en place des outils complémentaires
Présences sur site
Suivi qualité
Sur les nouvelles organisations, sur les économies et sur la qualité et le confort
La formation
Nous portons une attention particulière sur la sécurité et les risques liés à la fonction d’agent de service
Pour chaque domaine, nous déployons les formations adéquates, en proposant, toujours in situ, des formations qui comprennent de la théorie (cours collectifs) et de la pratique (sur le poste de travail). A la fin de la formation, une attestation est remise à l’ensemble du personnel.
De quelle manière notre méthodologie répond-elle à votre besoin ?
- Par le calcul précis des besoins quotidiens réels en effectifs hôteliers (ASH, ASI, et Restauration), permettant une identification précise des ressources internes souvent déjà existantes, compensant ainsi en partie les contraintes de recrutement et d’organisation,
- Par la garantie que tous les moyens nécessaires ont bien été calculés, déployés, encadrés, suivis, contrôlés, et en permanence adaptés si besoin, à défaut de pouvoir garantir le résultat,
- Par la mise en place de nouvelles organisations du travail, optimisées et préalablement approuvées (article à lire : Martin Hirsch défend au Sénat son modèle de services d’expertise « internalisés », plutôt que l’appel à des « gros cabinets anglo-saxons »),
- Par une maîtrise en parfaite connaissance de cause des choix entre effectifs internes, externalisation complète ou partielle, et réinternalisation,
- Par la création de référentiels socle: de compétences, par fonctions ; de méthodes ; de moyens ; de bonnes pratiques ; d’environnement au travail ; de management et d’encadrement (accueil, formations, accompagnement), etc.
- Par la mesure permanente de l’efficacité et du coût des services hôteliers sur la base d’indicateurs normés fiables, y compris sur les aspects matériels et produits,
- Par la capacité à s’adapter en permanence aux évolutions d’activité des sites en évaluant les besoins et en adaptant les ressources, en ETP, en moyens matériels, en encadrement,
- Par une meilleure communication horizontale et verticale au sein d’un service ou d’un pôle qui permet de partager un socle commun d’informations nécessaires à leur bon fonctionnement, et favorise l’expression des professionnels, la transmission d’informations, l’amélioration de la qualité de vie au travail, l’identification voire le traitement des « irritants » du quotidien,
- Par une meilleure écoute du vécu des agents: pénibilités, mal-être, insatisfaction, démotivation, perte de sens et d’attractivité, risques de TMS, absentéisme, maltraitance ressentie, etc. ; identifier les vulnérabilités, comprendre les pénibilités, sortir de la logique de fardeau,
- Par une plus grande implication des équipes dans les processus de décision, en assurant une démarche participative et un management de proximité efficaces, garants de réactivité, de qualité de vie au travail, de prévention des risques psycho-sociaux et des conflits grâce à la flexibilité, l’excellence et la transparence,
- Par l’adhésion des agents hôteliers au projet d’établissement,
- Par une meilleure reconnaissance de la valeur du travail, par le maintien de l’humain au centre des enjeux hôteliers et par le renforcement de la culture d’établissement,
- Par le renforcement de la fluidité et de l’efficacité du parcours du patient/résident,
- Par la maîtrise autant que faire se peut des conséquences humaines de l’absentéisme,
- Par une meilleure visibilisation des invisibles.
Nos cas pratiques
Optimisation interne
Secteur privé associatif
Réinternalisation de la production des repas
Secteur public
Optimisation interne et réinternalisation
Secteur privé lucratif
Réorganisation
Secteur public